中国企业“走出去”的风险与防范[图]

原因很简单，类似高盛这样早就进入新加坡的跨国企业，对新加坡的影响是巨大的，远远不是刚进入新加坡不久的中国航油可以比拟的。“两利相权取其重，两害相权取其轻”。中国航油和我就成为弃子甚至被落井下石，这就是跨国巨头的先发优势以及中资企业后发劣势的典型案例。

第二个原因，就是中国以大型国企为龙头推进“走出去”，但是，国企的经营体制与海外企业存在着不适应的地方。2014年，中国“走出去”的前十大跨国公司仅有排在第十名的吉利是民营企业，前九名都是国企。中国的跨国企业，尤其是按照传统方式运营的国企，在海外很容易“水土不服”。从政府管理、金融机构的服务到企业架构、风险判断，它们的思维和决策都无法和对方市场“合拍”，在危机来临时尤为明显。再以 2004年“中国航油事件”为例。从我向母公司汇报，到母公司最终决定斩仓、破产重组，用了将近两个月的时间；最终还是彻底改变既定方案而推倒重来。中国式的决策机制完全无法适应瞬息万变的市场，直接导致了在最高价位的斩仓，造成了 5.5亿美元的巨额亏损。中国式的机制和模式入乡却不能随俗，更有甚者，在危机时自行其道，不适应当地状况，这不仅无助于解决危机，反而容易造成更大危机。此外，大型国企“走出去”，还容易遭到东道国误解，特别是对能源资源等领域的投资和并购，经常遭遇东道国的国家安全审查和阻挠。当年，中海油收购美国第九大石油公司优尼科公司时，就遭到了美国国会的反对。

第三个原因，就是中国还缺少优秀人才，尤其是适应市场机制的优秀人才。虽然当下“海归”数量不断增多，但同西方跨国企业相比，在国际化人才方面，我们还是相当落后的。人才是根本，企业最重要的资源便是人才。尤其是在“走出去”的过程中，能独当一面、熟悉当地情况的管理者，是极其缺乏的。在“中国航油事件”中，我犯的一个最主要错误就是用人错误。我在我的著作《地狱归来》中写过，事件发生后，“尽管我是极为诚实地实情实报，但是，事后我的同事的供词大多是虚假的，他们几乎都是怎么对自己有利，就怎么编造”。人心不齐，自然就有可乘之机，这是我得到的一个深刻教训。

当然，企业“走出去”面临的风险还有很多，比如，产品核心竞争力低、国际形势复杂、企业跨国经营经验不足、外国对华企业的歧视性待遇等。在此，我结合自己的经验与教训，针对风险防范和管控，提出一些建议。

第一，关键还是在人。要“走出去”，就必须具有国际化视野和思维，需要有精通外语、金融、法律等方面的复合型人才。无论是选派出去的人才，还是当地招聘的人才，都关系到企业海外项目的生死存亡。引进或培养人才，并通过合理配置实现人尽其才，是企业负责人管理海外项目首先要考虑的内容。

第二，要有制度，并且，要严格有效地执行制度。现在，中国企业都在讲求企业文化和企业理念，这些是精神层面软性的东西，可以更好地凝聚团队。但最根本的，还是要有一套完善的、可以和当地市场经济接轨的企业制度，并要保证制度得到刚性有效的执行。这样，在发生危机时，能一致对外，应对自如，而不是因为内耗，让外部竞争对手有可乘之机。

第三，要有好的形象。在中国企业“走出去”的过程中，还会不同程度地存在违反当地劳工保护法和环境保护法的不规范行为，一些企业甚至在海外还有行贿行为。这些不规范行为，不仅最终损害企业自身利益，也会破坏中资企业的整体形象，使其在海外面临的舆论环境和市场风险更加复杂。

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